Análisis de dos equipos tecnológicos.

Cual metodología se adapta a cada equipo.

Equipo alfa:

Es predictiva porque está diseñada para seguir un plan rígido y preestablecido, con poca o nula flexibilidad para adaptarse a cambios, este equipo quiere cumplir con las expectativas que manifestaron los clientes del proyecto cumpliendo con el plazo, alcance, costos, y requisitos requeridos.

Equipo beta:

La metodología ágil es ideal para el Equipo Beta porque su proyecto requiere flexibilidad ante cambios frecuentes en los requerimientos y la posibilidad de adaptarse rápidamente a las necesidades del cliente. Este enfoque permite entregar valor de forma continua mediante iteraciones cortas, en las que se presentan avances que pueden ser evaluados y mejorados con retroalimentación y así tendrá un resultado innovador y que complazca la expectativa del cliente.

2. Análisis de Interesados (Stakeholder Analysis)

En el Proyecto e-Gov, hay varios actores importantes con intereses diferentes. Carlos, como líder del proyecto, busca cumplir plazos y objetivos de manera eficiente; tiene mucho poder sobre las decisiones operativas. El equipo Alfa necesita claridad en sus tareas y motivación, aunque su influencia es media, porque su desempeño impacta directamente en el proyecto. La alta dirección de Innovatec RD busca que el proyecto cumpla regulaciones, presupuesto y objetivos estratégicos; su influencia es muy alta. Los usuarios finales y ciudadanos esperan un sistema funcional y confiable, y aunque su poder directo es menor, su satisfacción determina el éxito del proyecto. Carlos debe gestionar la comunicación adaptando el mensaje a cada interesado: mantener informada a la alta dirección, motivar y retroalimentar al equipo, y validar con los usuarios que se cumplan sus expectativas.

3. Análisis FODA del Equipo Beta y estrategias

El Equipo Beta tenía fortalezas muy valiosas: un grupo motivado, creativo y con buena comunicación interna. Además, contaba con la oportunidad de innovar y mejorar el producto gracias a la retroalimentación constante del cliente. Sin embargo, también presentaba debilidades como la falta de una planificación estructurada y poca documentación, lo que podía generar confusiones. A esto se sumaban amenazas como cambios de alcance frecuentes que podían afectar el tiempo de entrega.

Sofía podría proponer a la alta dirección implementar herramientas ligeras de organización, como un tablero visual de tareas, para que el equipo mantenga el orden sin perder flexibilidad. También sería útil fijar límites claros para cada entrega y documentar acuerdos importantes, de manera que los cambios no afecten el ritmo del trabajo.

4. Herramientas para mejorar motivación en el Equipo Alfa

Aunque el Equipo Alfa trabajaba con una metodología predictiva, Carlos podría haber usado algunas herramientas para que el equipo comprendiera mejor su trabajo y se sintiera más motivado. Por ejemplo, una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) habría permitido dividir el proyecto en tareas más pequeñas y fáciles de manejar, lo que da una sensación de progreso constante. También habría sido útil una Matriz de Trazabilidad de Requisitos, para que todos vieran cómo cada tarea contribuye a los objetivos del cliente. Finalmente, la Gestión del Valor Ganado habría permitido mostrar con datos concretos el avance real del proyecto, lo que siempre ayuda a reforzar la motivación.

5. Ciclo de funciones administrativas en Carlos y Sofía

Carlos planificaba de forma muy detallada y organizaba el trabajo asignando tareas fijas a cada miembro del equipo. Su forma de dirigir era más jerárquica, manteniendo un control estricto del cumplimiento de plazos y estándares, con poca apertura a cambios. Sofía, en cambio, trabajaba con una planificación flexible, adaptando tareas según el progreso. Su estilo de liderazgo era más participativo, fomentando la autogestión y motivando al equipo a proponer ideas. Mientras Carlos priorizaba el plan y la estructura, Sofía daba más importancia a la adaptación y a mantener la energía del equipo alta.

6. Gestión del cambio y retención de talento

La alta dirección de Innovatec RD debió prever que al impulsar el desarrollo profesional de sus empleados, estos podrían recibir ofertas de otras empresas. Para prepararse, habría sido necesario fortalecer la propuesta de valor interna, ofreciendo salarios competitivos, beneficios atractivos y planes de carrera claros. También habría sido clave crear un sentido de pertenencia a través de una cultura organizacional sólida y el reconocimiento del buen trabajo. Además, ofrecer proyectos desafiantes y oportunidades de crecimiento profesional habría reducido la probabilidad de que los empleados buscaran irse.

Debate grupal:

1. Participación en la gestión de los proyectos

En el contexto de Innovatec RD, la alta dirección podría intervenir en la gestión de los equipos, pero no para sustituir el trabajo del gerente de proyectos, sino para apoyarlo estratégicamente. Esto podría incluir la asignación de recursos adicionales, el desbloqueo de trámites burocráticos, la gestión de relaciones con clientes clave o la aprobación de cambios importantes en el alcance.

2. Rol del liderazgo y comparación entre Carlos y Sofía

El liderazgo del gerente de proyectos es mucho más que administrar tareas; es inspirar, orientar y motivar al equipo para alcanzar objetivos comunes. Carlos y Sofía tienen estilos muy diferentes: Carlos se enfoca en el control estricto, la planificación detallada y la ejecución siguiendo el plan al pie de la letra, lo cual es ideal para proyectos con requisitos fijos y alta exigencia de formalidad, como el e-Gov. Sofía, en cambio, lidera con flexibilidad, fomenta la participación y se adapta a los cambios, algo más apropiado para proyectos con incertidumbre y necesidad de innovación.

3. Caso de Laura Vargas y retención de talento

El caso de Laura Vargas muestra que Innovatec RD puede ser, en cierto modo, víctima de su propio éxito. Al fomentar el desarrollo profesional, mejoraron las habilidades y visibilidad de sus empleados, pero no crearon mecanismos suficientes para retener ese talento. El resultado fue que profesionales como Laura recibieron ofertas atractivas de la competencia.

Para evitar que esto ocurra, la empresa podría implementar políticas de gestión del capital humano como planes de carrera claros, programas de mentoría interna, beneficios competitivos, incentivos por desempeño, oportunidades de formación continua y proyectos desafiantes que mantengan el interés del personal.